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李想最新演讲:组织之间最大的差别,是对工具的使用能力

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内容来源:理想汽车 2023 春季媒体沟通会。

分享嘉宾:李想,理想汽车董事长兼 CEO 。


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轮值主编| 智勇 责编 & 值班编辑 | 少将

7286 篇深度好文:6899 字 | 17 分钟阅读

组织管理

笔记君说:

3 月 2 日上午,理想汽车举办了 2023 年春季媒体沟通会。创始人李想在沟通会上进行了重磅分享:一家全新的汽车企业如何从 0-1 构建?从 1-10、向千亿规模迈进的重要阶段,又将面临哪些挑战、做哪些事情?

很多分享内容,蕴含了李想本人丰富的经验积累和深度思考,对于如何做好企业具有极强的参考价值。下面,我们就一起了解一下吧!

汽车行业发展了一百多年,在中国高速汽车发展的 20 多年时间里面,看到这些成熟的企业,例如丰田、本田、奔驰、宝马等,它们都是处在自己企业发展的高速扩张期,如果按照一个企业经营的阶段而言,基本上都是从 10 到 100 的时候。

当然,它们同样还面临着第二曲线,就是在整个智能电动车领域里面怎么开始自己全新的第二曲线。

但是,真正到了我们自己创业的时候,一个全新的汽车企业如何构建从 0 到 1,以及如何做到从 1 到 10 是过去我们不知道的。因为那些企业经历的阶段,其实我们在座的大部分人都没有见过。

在此,我们拿过去 7 年半的经历和验证在内的一个完整过程,给大家分享一下,作为一家智能电动车领域的创业企业从 1 到 10 的阶段,我们思考了什么东西,做了哪些判断?然后以及背后的为什么?

此外,我们在看一个企业做到千亿收入的规模,达到从 1 到 10 的阶段,我们自己的理解、我们面临什么挑战、解决什么样的问题。

一、品牌理念:

我们是谁?我们要去哪里?我们怎么去?

作为一个从 0 到 1 的企业,最重要的事情是品牌,因为我们的品牌要回答对内对外两面的问题。

第一,我们要向内回答:我们是谁,我们要到哪里去,我们以什么样的方式走过去。

另外一方面,必须要向消费者回答清楚:我们是谁,我们提供什么样的价值。

这是我认为一个品牌最重要的事情。

理想汽车核心的,如果从企业层面,我们企业的使命是什么?我们为什么要创办这家企业?

其实从注册那一刻开始就有了,我们的公司名叫 " 车和家 ",我们希望通过人工智能和可再生能源的技术,改变两个最重要的空间,一个是车,一个是家,所以我们的使命是 " 创造移动的家,创造幸福的家 "。

第二,什么是企业愿景?

企业愿景,就是我们中长期希望自己成长为何种企业。

当时我们在 2015 年制定了 15 年后的计划:到 2030 年,我们致力成为全球领先的人工智能企业。无论是头部有三家企业还是五家企业,我们希望我们一定是其中的一家。

无论是产品层面,还是平台应用层面,还是底层系统层面,我们必须得具备特斯拉、苹果这样相同的能力,方可立足。

第三,什么是企业的价值观?

企业的价值观就是我们所拥有的,属于自己的,能持续帮助我们获得成功的能力。

一般的企业价值观,不是缺什么补什么,而且企业价值观比较好的梳理阶段,是经过了一定验证周期以后,你才能提炼出来我们到底拥有什么。

当时秦致 2007 年加入时,汽车之家已经把产品库做到了行业第一,论坛做到第二,资讯做到第三。

但是秦致说,我们为什么能在那么短的时间之内做到这种成绩,背后原因是什么?

我们就找了最开始所有的元老同事,然后我们就在黑板上写为什么能够做到这些,每个背后都有很深刻的故事。

当时决定了,第一条是把消费者的利益放在第一位;第二条是做正确的事,不做容易的事。第三条,先做到 60 分,再去做 100 分。

其实回到我们这里也是一样的,最开始我们做理想 ONE 的时候很多人提出为什么要做家庭,为什么要做六座,为什么后面要引入 OKR,为什么要使用丰田工作法(TBP),背后其实都蕴藏我们的思考。

我们总结出来,理想汽车的核心价值观是超越用户的需求,打造最卓越的产品和服务。

我们核心讲的是必须超越用户的需求,因为汽车这个产业周期太长了,只是满足需求,很容易过时,就被替代掉。

什么叫超越用户需求?

在我们 2016 年的时候如果去做用户的调研,问道需不需要增程式电动?

用户肯定会说,你们的选择无意义。

然后问用户,需不需要四屏,用户会说需要更多按键。

用户是否需要六座车?用户会说我为什么不买五座和七座,而多花钱买少一个座位的。

我觉得这就是我们要看到的,用户自己不知道,但是可能他有这方面的需求。

当然背后还有一些我们行为准则,始终把用户价值放在第一位,绝对不是需求。

第二,是做正确的事,不做容易的事。

为什么很多东西要先思考?因为周期太长,必须进行深刻的洞察和思考以后再去行动,是正确的事,而不是上来就行动。

上来就行动是容易的事,我们很多错误选择都是这样造成的。

第三,用协作的方式解决所有的问题,我们为什么要上 OKR,为什么要上 IPD,是因为协作是一切,不仅要跟自己协作好,还要跟所有合作伙伴协作好。

产品要跟技术、跟制造、跟服务都能协作好,这样才有效。这是我们自己的核心价值观。

另外一方面,我们面向的消费者是谁?提供什么价值?

整个品牌理念,无论是向内、向外要梳理清楚,而且要天天得讲,才能让所有的资源投入、精力团结一致,也让大家知道如何做观念的取舍,因为在这个行业里面取舍是非常重要的,想清要什么、不要什么。

如果一个企业方向不清楚、选择不清楚,你会发现各种各样的人在开辟自己想要的事情,而不是用户需要的东西,而不是对企业更有价值的事情。

二、组织理念:

掌控自己的命运,挑战成长的极限

我们认为,其实组织会遇到三类不同的问题。

最底层的问题是懒惰,这是一个人的问题。再往上一层是从管理层面看到的惯性:我原来做燃油车的时候是这么做的,现在也这么做。

比如说我们当时就遇到什么问题呢?

由于我们最开始招的人都是做 10 万块钱的车的,所以在做 30 万块钱的车的时候也这么做。我们当时怎么处理的?

我们买了一堆特别好的车,让大家天天开,千万不要像在原来的厂商那里,进车里拿尺子量量就走了,要把这车天天开,每天必须开,开 3 个月以上再来谈悬架到底应该怎么调。

别把一个 30 万、40 万的车,把一个全尺寸、一个中大型 SUV 非得调成紧凑型 SUV 的驾驶感受,这是不对的。

要去试一试,看看宝马 X7 是怎么标定的,看看奔驰 GLS 是怎么标定的。我们要去打破他们的惯性。

再往上一层,如果我们要解决经营层面的问题,最大的挑战是来自于无知,就是不知道自己不知道。这个复杂度就变得更高了。

所以,到底怎么解决这个问题呢?

我们讲什么是专业,我们会面临着整个业务三个层面,什么是专业?我自己可以把事情做好,我只需要管理好自己,这叫专业。

什么叫管理呢?

就是我既能做好事,又能带好一个团队,无论是项目还是一个部门。这时候就看到两个东西,一个是怎么做好事情,另外怎么用好人。

再往上更难的一点,我们叫经营。

要把事情做好有两件事,一个是怎么用好人,一个是怎么用好钱。

在管理层面的时候,我们看到都是费用,所以天天争费用,费用低怎么多拨点。

但到了经营层面的时候就不一样了,我们看到是资源。如何能够有效利用资源,如何通过创造更多收入优化自己的资源,那就不一样了。

所以,我觉得企业的经营从 0 到 0.1 的验证,从 0 到 1,再从 1 到 10,其实也是在不停往上提升的,所面临的问题也是不一样的。

我们的挑战是什么?我们如何把懒惰变成主动?我们如何把惯性变成必要性?我们如何把无知变成认知?

两个方式,全世界最好的企业都这么做的。

第一个方式是流程。什么是流程呢?

流程就是一家企业向内要运行的产品。

全世界所有的流程其实都是为了解决这三类问题的,比如说我们解决具体业务的时候有专业流程,比如说 PEA,用户需求分析,如果用好这个工具就会变得非常专业。

好的流程不是告诉我们怎么去做,而是我们不要跳过这些事情。

我们要做用户需求分析的时候,我们要向外去看这个功能目前是什么样的,要去分析找到数据,用户实际是什么样子的。

我们要去接下来做规划,产品到底长什么样子,功能是什么样子的,研发需要多长时间,研发需要多少成本。

要去做运营的规划,这个上了以后不要让它变成僵尸产品,它要产生什么样的价值,它有什么样的活跃性,它的使用率是多少。

以及还有复盘的过程,就是怎么把这些东西最后变成自己的能力,变成产品能力,变成团队能力。

它核心是让我们不要跳过这些重要的事情,去做容易的事情。

因为大家上来就凭着经验上去就去做了,我觉得这是它的好处,只要按照这个东西来做,就会变得非常专业。

我们会发现它始终在提供一个循环,就是做的产品越来越好,用户越来越满意,市场位置自然就主动了。

所以,企业最容易出现什么问题呢?

就是提供的流程和工具是低维度的,只给员工提供一个很专业的工具,但要管理结果。只给员工提供管理工具,要经营结果,这是企业不负责任。

因为对应的能力和对应的维度根本没有提供。所以为什么要做组织的升级,包含有管理的工具,有了一个业务计划以后,怎么来分析到底需要什么人。

要先去看一看,市场中同行在做这个业务的时候,用了什么样的组织结构,什么样的员工,甚至每个人的岗位给了什么样的薪酬,随后才有规划。

根据自身的业务流程设计什么样的岗位,才能满足业务计划,这时候 HR 给你工作就变得清晰很多。

因为,这个候选人为什么出现在这里,别的公司是什么样的,他应该得到多少报酬,招到什么样规格,就都很清楚了。

所以,就是让大家不要跳过这些东西,这样训练每一个管理者都有非常好的人力管理能力。

再往上一层到了经营层。

我们去学了很多大企业的一级流程,比如说 IPD、DSTE,IPD 就是集成产品研发管理,IPMS 是集成销售服务管理,ISC 是集成供应链管理,这些流程影响了经营结果,我们怎么有效分配钱和人的资源,并可衡量。

为什么可衡量?

可衡量的目的是两个,第一个在做的过程中确保资源真实到位,而不是临时再去申请。就是我们确定要干这事,就得真的把这资源给到,你必须得用下去。

第二是有效地复盘,就是我最开始的规划,使用这些资源、达成这些目标和最后实际的差异是什么样的。

做得好的就会强化成能力,做的不好的下一次改进,把它做到计划里去,要先解决这些能力的问题。

所以,我们就会发现全世界所有最先进的流程,背后包含了我们讲的流程、工具、IT 系统和各种方法论,都是一模一样的。

都是前置帮我们解决每个层面的问题,解决懒惰的问题,解决惯性的问题,解决无知的问题。

无论是我们刚才讲的战术层面,我们使用的自己产品需求分析,包含我们用丰田工作法,再往上一层我们使用的人才结构规划,再往上到了一级流程像 IPD,IPMS 都是一样的,只是它用于解决不同层级以及不同专业领域问题的。

所以,这时候我就跟团队讲了一个问题,生物和生物之间的差别是信息获取能力,信息处理能力的差别。

我觉得,组织和组织之间最大的差别,是对于工具使用能力的差别。

在用三维的工具就能轻松碾压那些只使用二维工具的企业,这是我们看到的背后的核心。

大家都知道流程变革、组织变革不是容易的事情,但只有你把这些东西梳理明白以后,才能够发现这是必要性。

只有这么做才能解决我的问题,只能这么做才能把供应链效率提升上去,只有这么做才可以把销售团队激励起来,才可以把每个店长变成一个经营者,而不是个专业人员。

这时候面对不同的业务,不同层级就知道怎么适配了。

这会带来的好处是,比如说我们原来的时候,从 0 到 1 阶段我们最注重的是管理。所以,当我们看比我们大的那几千亿、上万亿收入规模企业的时候,我们从一个二维的世界向一个三维世界看,看到什么呢?

看到它们是又复杂、又僵化。但是当我们把自己的能力升级到三维世界的时候,你才发现原来那些是既简单又丰富,和我们在二维世界看到是不一样的。

原理就这么些,做的所有流程工具,第一步都是怎么去做向外的感知。

我们得知道这个行业的对手,各种同行到底在干什么,遇到的挑战都是什么。能够做到知己知彼,提升自己的认知。

第二个阶段去设定目标,然后做规划。

不只是做业务,还有欠缺的能力。组织能力是不是要跟得上,供应能力是不是要跟得上等。

第三步是做执行和协同,就是这资源怎么确定性地真正使用下去,协作如何真正能够完成。

因为你发现当前两步做得非常好的时候,协同就会必然产生了。因为没有人不想做高效率的事情,目标设定清楚的事情,资源分配清楚的事情。

第四个环节,所有这些好的流程、好的工具都一样,一定会做复盘。

就把我们做的好的这些能力沉淀给团队,沉淀给流程,沉淀在公司这个产品上。保证你下一步再做东西以这个为起点,而不是个随机的。

最后再讲一个层面,如上讲的流程相当于公司的产品,它要不停的升级,随着规模的变大要去解决不同的。

还有是解决人力,人最重要解决的问题是心智的问题。

理想汽车其实是从汽车之家开始的,当时秦致为我们引入高效能人士七个习惯,这里面有汽车之家的同事当时就在学,我们到了理想汽车以后,把这东西更深化了。

有很多朋友可能很早就看过《高效能人士七个习惯》这本书,高效能这七个习惯其实就是对应着专业、管理和经营这三个层面来训练我们自己,它是一套非常有效的流程方法论体系。

它前三个习惯是训练我们如何成为一个成年人,我们如何保证自己处在积极的状态,我们知道自己想要的是什么,以及我们如何构建目标,以及有效安排自己的思想。

它的好处是我们先管理好自己,先能够处理好跟自己的关系,从而我们能成为一个成年人,我们出了问题不要向外去找原因,先向内找原因。

基于此,所有人才愿意跟你一起来协作,跟你一起来共事。这是高效能七个习惯第一个环节。

第二个环节是我们如何成为合格的管理者。

就是理解别人是我们的义务,无论你带一个项目还是你带一个团队,你充分理解团队里面每一个人是我们的义务。

作为一个管理者,不能说员工为什么跟我不一样。正是因为不一样才有价值,如果一样的话,管理者自己干就好了。

所以,理解团队,理解团队里每一个人,理解合作的每一个人是我们的义务。

从而我们才能帮助大家扬长避短,大家去完成共同的目标,你才能成为合格的管理者。

第三个环节就是你如何成为一个领导者,你如何让多的人来理解你,并且你能帮助大家获得胜利。

我觉得这是对领导者的要求。所以,最难的是让别人理解你,你千万不要抱怨说他为什么不理解我,我觉得这是有严重的问题的。

其实很多人也不太明白,亚马逊贝索斯为什么要写致股东的信。

其实亚马逊这么多年致股东的信只讲两件事情,第一件事情是亚马逊为什么要成为全世界用户体验最好的公司,他举各种各样例子,来讲明白他们为什么是全世界用户体验最好的公司。

第二个讲电子商务企业应该以什么来衡量它的价值,叫经营性现金流,而不是拿它的盈利来衡量。

所以,亚马逊获得了几百倍的市盈率,否则如果大家拿传统的 PE,拿市盈率来衡量亚马逊的话,那亚马逊的资源跟今天完全不一样。

巴菲特为什么给大家写股东信?股东信到底在讲什么?为什么让大家理解他?为什么那么多人愿意买巴菲特的股票?

巴菲特就讲两件事情,第一什么叫价值投资,包括前两天出的仍然是,他一半以上在讲什么叫价值投资;第二讲他如何选择好的企业,几十年就只讲这两件事情,通过各种各样不同的故事来讲。

这三个对应的能力,当我们是个成年人,并拥有专业的流程工具的时候,我们一定能解决懒惰的问题。

当我们成为一个合格的管理者,能够理解别人,处理好别人关系的时候,我们一定能做好管理,并解决惯性的问题,去看到必要性。

当我们成为一个领导者,能让更多人支持我们理解我们,并一起创造成功的时候,我们就能够成为一个合格经营者,运用经营工具去解决各种无知的问题,不断的去提升团队的认知,变成团队的能力,变成团队的收获。

所以,这是我们核心的组织的理念。

结尾

我们经历了五个阶段。

第一个阶段,我们老觉得自己跟别人不一样,就是我们从来都不向外看,我们躲在一个井里。

第二个阶段,是向外看的时候看不明白,这些搞复杂的流程、预研分析等。

所以,第二阶段叫向外看,看不明白。看不懂得第三个阶段,很多企业为了解决问题会找一些高级顾问或公司,让他带着我们看明白。

所以,到了第三个阶段慢慢能看明白了。

到了第四个阶段,就是看明白以后企业立马就做,那就出问题了,为什么呢?

不是说随便招几个员工过来就能做的,从好的企业招几个员工过来就开始做,后来发现做不了。

因为,你往往看到那些最先进的流程,要么都是跨国公司海外公司来做的,要么在这个公司在那个阶段有一群人来做的。

所以能够规划路,修路和运营路的人和只在路上开车的人能力是不一样的。

往往我们找到一帮开车的人来给我们修路,或者我们自己什么规划都没有上来就修路,所以这是第四个阶段又会趟了很多坑。

到了第五个阶段,我们就很清楚的知道,这个公司过去的时候这个路的规划和修理用了哪些咨询公司,甚至哪个团队。

还有当时在这个阶段的时候,这个公司用的是哪些人来做的规划路、修路和运营路的事情,我们把他招进来,从而慢慢地自己会规划路,会修路了。

所以,这时候团队在上面来开车、来运输,价值效率会变得更高。

* 文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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标签: 是什么样的 各种各样 这些东西

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